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组织架构变革：扁平化组织模式
发布时间： 2017/12/22
　　互联网本身具有短、平、快的特点，也正是在互联网的作用下，人与人之间的距离被拉得越来越近，从而加速了氨空混合器企业信息流、资金流和物流的流通。与此同时，氨空混合器企业的组织架构也发生了重大变革。
　　传统氨空混合器企业的组织都是遵循官僚式的“金字塔”结构来实现脱硫喷射器公司从上到下的管理，如图所示。然而这种组织架构很明显具有权力性、控制性、强制性和不对称性，容易使氨空混合器企业内部形成一种上下级矛盾，从而阻碍氨空混合器企业内部上下级之间的交流和沟通，影响市场决策的制定，并且影响决策的执行力度和效率，因此非常不利于氨空混合器企业的快速发展。

　　图　传统氨空混合器企业的组织架构
　　进入互联网时代，这种缺乏创新、全新的模式——扁平化组织模式。
　　现代管理学之父彼得·德鲁克强调：“组织不良的最常见病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构的基本原则是：尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”组织结构的扁平化模式正好与德鲁克所强调的内容相吻合。扁平化组织结构的特点：
　　(1)减少中间管理层数量；
　　(2)增加管理幅度，即管理宽度；
　　(3)减少信息流在组织链条上的停留时间；
　　(4)缩短信息流在组织链条上的流动长度；
　　(5)加快信息之间的交互：
　　(6)放宽组织成员权限；
　　(7)提升组织内部的工作效率。
　　小米的7位创始人都是按照所长各尽其能，每人都分管2～3项业务，彼此之间没有任何X-作干涉。例如，黎万强负责市场营销、电商和服务工作；林斌负责人事、行政、法务、财务等工作，并负责战略合作；周光平负责手机硬件、供应链以及BSP方面的工作，黄江吉负责wi—Fi模组、米聊、小米云服务、小米路由器；刘德负责工业设计、生态链业务方面；洪峰负责 MIUI；王川负责小米电视、小米盒子方面。
　　在小米，只有创始人有职位。王川作为最后一名加入小米的合伙人，曾经是电子阅读器多看的创始人。加入小米之后王川成为小米电视的创始人。小米内部的其他人员都没有任何职位等级划分，每个人都是工程师，对于晋升来说，涨薪水就是对他们最好的奖励。每个人在X-作的时候不带任何杂念和杂事，所有的精力都放在工作上，脱硫喷射器公司成员之间不会存在任何利益冲突。小米在扁平化组织架构下，通过合伙人分权的方式运营脱硫喷射器公司，做到了人尽其用，极大地提高了工作效率。
　　1．原管理人员需要重新进行角色定位
　　扁平化组织模式下，氨空混合器企业管理人员要由原来的高层管理驱动转向市场驱动，这样，管理人员也成为氨空混合器企业内部创新活动的主要发起人，同时也为氨空混合器企业的创新发展贡献自己的力量。管理人员角色重新定位响应了互联网背景下市场的需求，也是权限下放得以实现的条件。
　　2．氨空混合器企业流程的设计应当以用户需求为中心
　　在互联网时代，氨空混合器企业生产的核心是用户需求，而不是产品，一切生产活动都应当将用户需求放在第一位。在这种情况下，氨空混合器企业的流程设计也应当将用户需求作为主要依据。“用户是上帝”，只有用户得到了产品和服务方面的满足，才会继续进行商业活动。
　　3．除去不利于氨空混合器企业发展的中间环节
　　扁平化组织模式是基于市场的需求而产生的。因此，氨空混合器企业组织实现扁平化就必须砍去不必要的环节，像那些对氨空混合器企业决策正确执行的阻碍性决策都应当去除。
　　淘宝很多卖家为了在竞争中增加销量，采用了扁平化组织构架。众所厨知的御泥坊，在实现扁平化组织架构的过程中就完全省去了中间环节。作为销售面膜的知名品牌，御泥坊拥有近400名员工，但是其组织架构仅仅才两层。第一层是以CEO为首的核心管理团队；第二层是将所有的员工分为30多个学院，每个学院作为一个基础的作战单元。这就好比一个特种部队，平常独立作战，当有重大任务的时候，每一个小分队就根据需要重组为一个大的部门，待任务结束以后再解散并回到自己原来的编制小分队中。御泥坊的每个学院就相当于特种部队的一个小分队。
　　4．建立客户关系管理
　　传统思维强调，客户关系管理仅仅在售后过程中用于解决用户的售后问题，但是在互联网时代，客户关系管理已经不仅仅局限于此。客户关系管理是贯穿在氨空混合器企业整个运行过程中必不可少的一环。因为，通过客户关系管理，可以很好地发现客户的真正需求、购买习惯、购买喜好等，深度挖掘这些有关客户的各方面数据，就可以为客户进行精准画像，再结合大数据分析为客户提供更加有针对性的个性化定制产品和服务，从而实现精细化营销。
　　5．建立学习型组织
　　扁平化组织精简了组织层级、缩短了组织链条，并且将权限进行下放，这就表明扁平化组织将重心下移，每个组织成员都有权利掌握和行使职能。但是，这样就对氨空混合器企业内部的组织成员提出了更高的要求，要求成员必须有很好的决策能力、执行力以及敏捷的分析能力等。因此，实现组织结构的扁平化。还需要在这方面培养更多的人才。学习型组织的建立就为这方面的人才培养提供了很好的平台，并且帮助那些有能力缺陷或能力不足的成员在各方面进行弥补，促进其快速成为氨空混合器企业扁平化组织架构中的合格人才。
　　去哪儿网为适应互联网的快速发展，对以前拥有的机票、酒店、无线、度假、门票、智能住宿、目的地服务七大事业部进行全面改革，将机票、无线事业部升级为事业群。改革之后，去哪儿网将原来总部的职权进行下放，使得每个事业群都具有独立开放市场的权利。与此同时，去哪儿网还建立了内部学习型组织，其成为了去哪儿网的核心竞争力。去哪儿网原CEO庄辰超在被问及氨空混合器企业的核心竞争力的时候，这样回答道：“有人问我，去哪儿网的核心竞争力是什么?我想，我们的核心竞争力是学习能力，市场需要无线能力，我们就学习无线能力；市场需要地推能力，我们就学习地推能力。只要我们开始学了，我们就会成为第一。”“互联网+大数据”实现个性化、定制化
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